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公众号资讯:业务的扩展和变化超出了平台服务能力后自然生成出来的一个发展策略

2019-08-21

一直到现在交易中台的建设仍然是按照这个方向在发展,这个过程中“业务视图”被建设的越来越好了(参见极客公园专访玄难的文章)

所以当老板突然说我们要做中台的时候,我的建议是去理解“我们要做中台”这句话背后的诉求:多业务支撑、快速响应前台创新等现实问题。正常的情况下,每家公司做出来的中台都应该是不同的,因为不同阶段面对的问题不同,中台切入的点会不一样。

不过中台还是能有个统一答案:

  1. 中台是平台发展到一定规模,业务的扩展和变化超出了平台服务能力后自然生成出来的一个发展策略 —— 即中台是平台向业务进化;
  2. 中台的目标是更好的应对业务的变动和差异(王健先生文章中的pace-layered application strategy,SOD层面主要讲的就是这个) —— 业务稳定或者单一小伙伴们认真做好平台化,特别是IT治理就能解决大部分问题了;
  3. 中台的价值是通过有效的管理让平台上的各种能力(功能/产品)能够有效复用、快速组合,支持业务更快捷的进行探索和发展 —— 如果老板问中台定什么KPI,最直接的其实就是需求交付时间,只不过这个时间的精准度量也是比较耗精力的。

一句话,千万别把中台当作前后台中间的那个,不在一个维度上;中台这个名字其实是平台的升级版。

二、我们公司有几十个开发,怎么做中台合适?

在问怎么做之前先要回答两个问题:

  1. 现有平台的成熟度怎么样 —— 有多少需求是可以基于现有功能做少量开发工作就直接复用的?
  2. 现在平台团队人员的成熟度怎么样 —— 应对业务需求的时候能否清晰、高效的分析需求,以高于业务的抽象能力给出方案评估,而不是单纯的“接”需求?

很多公司因为现在平台的能力不足、人员水平不高,希望用中台这个灵丹妙药解决问题;如果现在的平台、团队成熟度不足,那么直接搞中台的结果就是引入了新的瓶颈,而且这个瓶颈比现状还要恶劣,这个瓶颈是 —— 由于不能正确的进行业务和系统抽象,做出来的中台既不能让业务开发更灵活,也没有让平台治理更高效。

传统意义上的“互联网产品经理”在做中台这个事儿上没什么优势,反过来说也是好事,大家水平差不多,谁学习能力强谁能做。

还有个更现实的问题,上面这两个问题,我作为外部人可以直接问然后说现在做中台不靠谱,你作为企业内部的产品研发负责人是很难开口的,那怎么办呢?

  1. 咬牙跟老板说能做,然后打着中台的旗号先扎实平台能力,同步以试点的方式由核心到边缘做中台化的包装,挺多朋友真的用了这种方式;
  2. 跟老板说实话实说家底不够,然后通过专项支持、feature team的方式先确保对业务的有效支持,系统和人员成熟度提升之后再推动中台建设。

方法无分对错,心里不要有压力,主要看公司文化和老板的风格;结果有好坏,取决于是否能找到一个适合自己公司、业务、团队的实现路径,把中台这个战略落下去。

回想在交易中台落地的过程中,玄难亲自上阵review代码,范禹顶着业务压力让天猫研发团队全力配合,真的是福报,没有他们就没有现在的阿里中台;也可能是正因为是阿里,才有这样的管理者吧 ……

Anyway,这个问题的答案是每个中台产品经理都要自己去寻找适合自身发展阶段的落地路径,活下来,做出来。