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干货:给产品经理实现跨周期增长的6个建议

2020-03-09

有些B端产品经理可能会觉得,自己做的需求都来自于业务方、或者是商家、或者是销售队伍,丝毫没有自己洞察需求、创造新产品的快感,慢慢觉得找不到自己的价值在哪。

其实并非如此。

做产品中创新的自我满足感,往往来自两个方面,我来拆解一下:

  • 第一个方面是,存在感,最终的产品设计方案产品经理可以主导,会觉得自己很有参与感,否则会觉得自己是传话筒。
  • 第二个方面是,创新感,产品经理做出的东西超乎用户意料,产品经理会觉得自己看到了别人看不到的东西,很满足。

而B端产品又是一个用户参与很重的产品条线,所以很容易被用户教做产品,导致缺乏存在感和创新感。

为了让大家正确认识这两种感觉,我先说一下我的理解,统一一下认知:

(1)存在感

从产品设计的角度来说,业务提出的需求或者想要的东西(意向),虽然有一定可能性就是产品的方案(特性),但中间还需要完整的产品设计流程,从用户研究到需求分析再到数据交互、视觉设计,正是从意向澄清到最后落地成产品特性的过程,体现了产品经理的价值。

原因是:业务提出的需求,其实是意向,我们要从意向入手进行访谈分析,推导出背后真正的需求是什么,再依据这个真正的需求,来进行产品设计。如果没有这一步从意向到需求的逆向工程,做出来的产品设计方案往往会有所偏差。

简单来说,如果听用户的方案来做产品,那做出来的产品一定一定会出现功能重复、逻辑冲突、冗余复杂的状况。所以产品经理才一定要参与,带领团队走完产品设计的流程,哪怕最后的方案完全和用户提出的一致,也值得肯定产品经理的价值。

(2)创造力

创新感来自于创造力,同样,我们定义什么是创造力。

创造力,并不意味着我们做一个全新的东西,因为创造力的重点不在于「新」,而在于新的有价值。如果新的东西没有价值,那就是冗余、多余,也称不上创造力,几乎是一种形式主义。

所以,产品经理在衡量自己创造力的过程中,要多关注于新价值,而不是新方案。很多时候我们会设计一套复用性很好的系统来支持成吨的业务,虽然很有可能是前人用过的框架,但我们总能在和自己业务结合的过程中,找到优化点。这些优化点,虽然看似很渺小,也看似是基于别人的成果,但这些点积少成多会指引行业的后来人,才是产品经理创造力的体现。

有了这两点基本认知之后我们就知道该做什么了,所以下面讲讲当我们觉得被业务左右找不到自己的价值的时候可以做哪些尝试?

我总结了6个方案:

一、拓展影响面

第一个建议是:拓展自己的影响面。

当你负责自己功能,又有余力的时候,不要划水休息,也不要推脱不属于自己份内的活。如果一个需求不在你的KPI之内,不代表不在别人的KPI之内。所以不妨多和别人产生互动,主动想想能和其他产品经理一起做出什么事情。

这样做的好处是,会逐渐在团队内形成一种,你很有用的氛围。在这样的氛围下,会有越来越多的同事在有问题的时候愿意求助于你。

进一步,你对于整个产品团队、对于整个业务团队、整个公司的影响力都会上升。这个影响力会慢慢地让更多的人愿意和你发生信息交互、价值互换,你会在这种情况下收获到更多的知识和机会。而这些新的知识和机会,就会变成你新的增长点和价值点。

二、深挖上游数据

第二个建议,是深挖上游数据。

等你接到业务需求(意向)之后,不要简简单单地去做一个该意向范围内的逆向工程,还需要对它背后的来龙去脉做一个梳理。

也就是梳理:

  1. 业务在背着什么指标?
  2. 他在解决什么问题?
  3. 面对什么KPI压力?

在这种梳理下,你就可以对业务的规划和需求动向有一个全貌的认识,也就能为后续的产品设计做更好的准备,同时也能收获更多对业务的理解。而这些对业务的理解,就会和你支持业务的产品经验一起,成为你在这个赛道的两个核心支柱。

俗话说:屁股决定脑袋。也就是说:一个人的利益在哪儿,他的方案就会是什么样的。

当你不理解的时候,你一定是没有深挖到位上游的数据。在职场这个价值交换场,当你不清楚一件事的利益,只有一个可能:你没有收集到全部信息和数据。

如果你能够对自己条线上下游业务、运营的规划都了如指掌,那么你在产品设计上的话语权和底气都要多很多,你创造价值的可能性也大很多。

三、关注行业态势

这三个建议是,关注行业态势。

深挖上游数更偏向于一个内部的解决方案,而行业态势,是我们的外部环境,在外部环境之中,还会有更多更好的竞品能给我们提供思路。

一方面,宏观上,要多关注行业的用户研究报告,其他公司的财报和分析报告,另一方面,微观上,要关注行业的竞品,而竞品又分为四种:

  1. 直接竞品:针对同需求的相同产品方案。
  2. 间接竞品:针对不同需求的相同产品方案。
  3. 隐藏竞品:针对同需求的不同产品方案。
  4. 参考竞品:针对不同需求的不同产品方案。

分析直接竞品,能够很直接地得出一线需求、功能层面的参考,所以要以高频次去探索分析。

分析间接竞品,可以得出同业对于行业问题的不同认知,发现新的业务机会。

隐藏竞品,往往容易被忽略。因为从表面上看,支付宝比微信看上去更加「金融一些」,但微信却实实在在地用红包功能实现了金融板块的冷启动。

从原始需求上讲,满足娱乐需求的产品诸如王者荣耀、和平精英、抖音,其实都是一个大概念内的隐藏竞品。在合适的条件下,一定会造成用户时间的争夺,逐步演化成为直接竞品。而分析隐藏竞品,能更加让我们发现行业的本质和产品的本质,拓展我们思维的广度。

参考竞品,其实严格意义上不算做竞品,但或多或少都存在于和我们产品有交集的市场或者上下游行业内,偶尔参考一下这些竞品,更侧重于对产品通用方法论的总结,能够在成功案例的角度上,为我们产品设计上找到新的灵感。

四、基本功训练

当你以上都做到的时候还是找不到方向,那也许是遇到真的泥潭了。这个时候,不挣扎、保存实力,就是最好的选择。

而最受用的,就是去锻炼一些最基本的能力,读一些平常没有时间读的书,也就是俗称的基本功训练。

具体做法是:当你设计一个模块,即使是很小的一个功能,你可以找来市面上最复杂的一个竞品进行拆解对比来进行设计。看看什么情况下该简单做,什么情况下要做到极致丰富。

也就是说:学会把简单的事情做到极致。

这个方法属于自己给自己设置挑战,给自己更高的要求。虽然同样大家都是面对简单的事情,但时间和精力允许的情况下,你愿意这样做,积累下去,你就会收获更多。

这种基本功的能力会慢慢内化,最后表现出来的就是你的产品设计方法论很熟练,产品思维上很有底蕴。这样不管你走到哪儿,在做什么项目,你都拥有产品经理的通用底层核心竞争力。

五、用户研究积累

如果你手头连项目都没有,简单的事情都做不了,也有办法解决。

那就是:多做用户研究的积累。方式很多,可以做独立访谈、深度用户研究报告等。

只有你了解用户,你才了解行业,你才有可能了解真正的需求,以及建议的解决方案是什么样的。

有了这种积累,你不但可以在行业内去尝试其它公司的其他模式、其他产品的岗位,同时你还可以把这些思考横向迁移到其他行业相似的产业模式和用户身上,这就为你大大拓宽了业务范围。