在做业务需求的同时，开始深入的对产品进行分析，梳理业务流程和使用场景

手上有个开源的 CRM 系统，服务于公司销售团队。这个销售团队是公司的现金牛业务，略强势，业务老板也说，我们说要什么，你们产品做就好了。于是销售提什么需求就做什么功能，平时合作还算顺畅，也做了不少符合业务团队目标的工具。

一段时间下，由于业务跑的非常快，业务增长速度也很快，大家都相安无事。然而从去年开始，业务增长速度慢下来，问题就逐步的暴露出来。于是在年末汇报，业务方老板吐槽说 CRM 系统不好用，不是围绕「业务」做产品，影响业务效率。

被批评了自然不爽，我可是非常配合业务团队做的功能啊。不被业务方认可算了，还被业务方老板吐槽，不是业务前进的助力工具，作为产品经理，委屈的不行。

冷静下来，仔细回顾了这一年的产出之后，还真的也只是做了一些修修补补的工作，都是些毫无存在感的事情，用时下流行的名称就是「工具人」。

怎么办？

要转化做事的思路了，不做「听话」的产品经理，要做可感知的创新。

业务分析

要做有价值的事情，就要做到「懂业务」。

我们在做业务需求的同时，开始深入的对产品进行分析，梳理业务流程和使用场景，也对行业内大量竞品进行调研。最后整理出一份符合公司业务发展 CRM 结构图。

灰色表示已经完成，白色表示没有，绿色表示即将要做的事情

拿着这个规划，找业务方老板汇报，并尝试了解老板的想法。

原来老板其实也挺郁闷，想通过CRM 系统了解下当下业务情况，以及目前销售团队状况，没有合适的报表查看，只能手动配置一个巨麻烦的报表，还要下载下来自己分析，虽然有销售总监的每周汇报，但还是缺少灵活性。

老板对我们这个计划认可，也希望我们和销售总监、以及一线销售聊聊，听听他们的想法。接下来，我们又找销售总监、一线销售聊，看看他们最关注的是什么。一翻沟通之后，得到以下反馈。

需求反馈：

老板：要能看到销售的业绩情况，以及团队关键的业务指标情况，用来辅助我决策一些销售策略。

销售总监:希望能提升销售签单效率和回款率，并且能及时发现异常。

一线销售：我想知道哪些客户能快速签单。

搜集到客户需求后，我们开始做进入第二步：需求分析。

需求分析

那现在我们就把收集过来的业务需求，转化为产品需求。

把业务转化为产品需求，接下来，就开始分析，如何「如何围绕业务」做产品。

产品设计

我们优先考虑了业务老板使用场景和需求，设计了一个「业务 DashBoard」，让他一眼就能看到，他希望得到信息，大致可以分为：

（1）业务管理模块

可以快速的了解当前业绩进度，以及销售的能力排行。

1. 业绩概况：签单目标、签单完成金额（完成率）、到款金额（到款率）、续约金额（到款率）、团队成员业绩排行榜
2. 客户管理：客户跟进管理
3. 待回款合同管理

（2）客户管理模块

能让管理者，了解业绩完成情况之外，清楚销售跟进客户的情况。

1. 「重点客户跟进管理」：把6 个月内，即将续约的客户，按照过去2 年签约总金额，做了一个倒序。
2. 销售客户管理：把销售手中，所有客户按照业务机会阶段汇总成报表，展现成报表。