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To B最近两年比较热,确实有它的一些客观的原因

2020-05-22

To B最近两年比较热,确实有它的一些客观的原因。接下来今天跟大家主要聊4个话题:

  1. 为什么过去中国 To B业务没有发展起来?
  2. To B跟To C到底有什么区别?
  3. 哪些To B赛道值得看好?
  4. 项目启动要准备好什么?

一、为什么过去中国 To B业务没有发展起来?

这是一张中国企业和全球领先的企业服务公司市值对比图:



全球领先的企业服务公司:德国SAP、美国Oracle、Salesforce,都是1000多亿美金市值的公司,而中国最大的一个用友150亿美金,大概1000亿人民币左右市值(且用友还是在国内上市,国内上市溢价比较高。如果是美股或港股,可能会打一个折扣)。

他们市值好像只差了10倍,但销售差的可能就远不止10倍了。

1. 为什么过去中国 To B业务没有发展起来

1)流量红利

过去20年中国互联网用户从零到现在可能有8亿,这么大红利的面前,跑马圈地,绝对是第一重要的。

流量红利,带来了资本红利,资本红利的结果就是中国投到To C的钱跟投To B的钱可能是91开,甚至9.5:0.5。而资本红利带来人才红利:从2006年之后,留在国内找工作最优秀的学生基本都去了互联网公司,而不是像宝洁这样的To B公司。

2)人力成本低

在中国人力成本长期还是比较低,这使得大家对外部采购不是那么的感兴趣。

3)没有规模化的甲方

没有规模化的甲方,就没有规模化的乙方。

换句话说:甲方都不怎么赚钱,他有多少钱去买SaaS企业服务?

2. 那么为什么说现在中国的To B时代已经到来了?

1)流量红利消失。

流量红利消失,大家获客变难了,就会想方设法怎么留住客户。

我以前一个客户能赚一块钱,我现在能不能赚两块钱?

以前高速发展的时候,管理不太好的地方,都被忽略了;现在公司发展慢了,很多内部管理问题出现了,这时候需要干嘛——需要练内功。

怎么练内功?

核心就是:企业服务的价值。

2)就是人力成本不断上升

举个例子,在2006 、2007年招聘的时候,我们给本科生5000块钱的工资,当时都已经是非常高的价格了。

现在的话至少得乘二乘三才有一些竞争力,人力成本也在不断上升,使得大家更倾向于对外采购,而且现在很多SaaS采用是按月度付费。

算个账发现在外面采购比自己做还便宜。

3)规模化的甲方大量出现

现在中国很多企业包括民企如腾讯、阿里巴巴,每年的收入应该在几千亿,每年的利润应该至少在几百亿人民币,国企像中石油、中石化也慢慢开始做一些比较市场化采购了。

4)企业重视降低管理成本

过去判断一个企业有没有实力的标准首先肯定是看人数规模,而现在则更加注重人效比:即单个人创造出的价值。

举个例子:

WhatsApp以190亿美金被FaceBook收购,当时公司只有50人,这意味着:平均一个人值4亿美金。

所以现在大家都明白:企业要将标准化却非企业核心竞争力的业务尽量包出去,用第三方的服务。

5)VC心态的变化(资本效率、FOMO -> Precision)

资本效率就意思说是VC每投每投资一块钱,能为企业产生多少价值?

过去以前VC投资心态叫FOMO(fear of missing out):可以错失放过一些优质项目,但不能错失放过一些优质的项目,所以要广撒网。

现在大家因为资本寒冬,VC心态变Precision要投的尽可能精准。

二、 To B跟To C到底有什么区别?

1.To B 跟 To C的区别


1)获客周期:To B长,To C短

To B采购一定是货比三家之后啊再决定。特别是越大的越是靠政府买单的项目,你实施周期越长。

那么To C的情况就是顾客看头条上一个广告,直接点击就下载APP了。

To C的采购通常是比较感性的,To B就理性很多,如此注定了同时客单价也比较高,注定了它的周期是比较长的。

2)实施成本:To B大,To C小

To B大多都有一些实施成本,只不过如果你产品化做得好,实施成本可能是一个月甚至两个礼拜;产品化做的不好,可能实施成本可能是半年甚至更久。

To C来讲就没什么实施成本,就像迅雷写一套代码,在全世界的手机、电脑上都可以跑。

3)成长方式:To B线性  To C爆发式

To B业务的成长通常是比较线性的。

打个比方我今年做100块钱的收入,明年做200,后年做400,每年增长100%,就是很不错的To B企业了。

但是To C确实有爆发性增长的机会。

举个最简单例子:滴滴打车三年干到100亿,拼多多三年干到300亿,这只有在To C的领域才能发生,在To B是绝对不可能的。

4)现金流:To B好, To C差

To B通常都不是免费的,客户采购你的产品确实要付费。

而To C就比较依赖于融资,因为通常互联网公司在早期因为用户量没有达到的时候是没有收入的。

因此在卖 To B软件的时候,一定要考虑到回款周期是什么样的。

5)采购:To B价值敏感,To C价格敏感

To B是谁对我最有价值我采购谁,To C是谁便宜我采购谁。

2. To C的人做To B业务有那些坑?

1)不是核心用户 主观臆想易犯低级错误

To C的创始人,通常来讲都是他自己产品的核心用户。

举个例子:浩哥03年的时候就是下载的核心用户,我今天依旧下载的核心用户,经常下电影。

但是做To B的人一般他不是典型客户,因此天然的离用户需求就有点远。

所以做To B要求你必须要花更多的时间去挖掘用户的需求,而不能主观臆想。

2)企业软件决策人与使用人不同 难获真实需求

做任何一个企业软件,他的决策人往往跟使用人不是同一拨人。

决策人通常是这个业务的老板或者公司的老板,但是使用人通常是他的下属,当然决策人也不是完全不用,但他用的频率肯定会比较低。

所以你只搞定部门的人是不行的,毕竟老板是决策买单的人,所以这两个人都必须要搞定。

而且老板和底下使用的人有时候可能还有点儿冲突,比如说钉钉,钉钉跟微信一个最主要的区别之一,就是在聊天中的已读功能。

从用户的角度,老板肯定需要这个功能,而员工肯定不想要这个功能。

3)缺乏耐心 2B注定周期长、定制多

做To C的人去做To B往往缺乏耐心,因为To C有爆发式增长,To B很难有爆发式增长,To B注定了它采购有周期,实施有周期,投To B的投资人,必须得有这种打持久战的心态,否则就不要做这个领域。

4)重产品,轻销售

To C创业公司的老板,都是首席产品经理;To B创业公司老板都是首席销售。以前做惯了首席产品经理的去做To B自然会重产品轻销售——但绝对是一个很大的风险

5)2B免费不一定是好事

To C的人搞To B上来就喜欢免费。

免费行不行?也不是完全不行,但是在大多数情况下, To B免费不一定是好事。

因为它会让人怀疑说你这个产品不行,质量不好,很难让人产生信任感。

比如别人可能思考:

会不会有一些陷阱,你会不会把我的数据泄露出去赚钱?

你给我免费,我一定会想,那你公司靠什么生存呢?

你服务提供方会不会哪天挂了,我们费了这么大劲实施不就白费了么?我怎么跟我老板交代?

所以这时候我宁肯付费给你钱,但是要求你必须给我提供最好的服务。

6)2B卖出去只是开始 客户成功 ≠ 售后服务

对于To B来讲,卖出去一个产品只是一个开始。

做到客户成功才是最重要的,而这个客户成功绝不是售后服务这么简单的事儿。。